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空間消費・消費空間

作者:黃淑莉

最近很多人在談戴勝益,因為他開了一家不賣書的書屋,而且是在全台北最高級的地段,一樓200坪,公司登記資本額500萬,初期投入金額3000萬,租金每個月30萬,營運成本每個月30萬。戴董說,為了推廣閱讀拯救出版業,只收入場費每人100元,店內提供2500本精緻藏書免費閱讀,還有咖啡紅茶可以一直喝,未來也會不定期舉辦藝文活動。很多人為他擔心,這一家不賣書的書店,靠什麼賺錢?難不成戴董真是佛心來著,準備燒掉1.6億資金來推廣閱讀,順便一道拯救末日夕陽的出版業?戴董自己也樂於被塑造成此等救世主的公益形象,他說自己經營的是「社會企業」,根據定義,必須是能夠「同時具備社會關懷與獲利能力的公司型態組織,特色是將一般企業應盡的社會關懷責任,轉換或發展成為能夠永續經營的商業行為公司」。  

益品書屋(圖片擷取自戴勝通臉書)

戴董此說一出,立即引來一些自詡為「社會企業」經營者的質疑。無奈天真無邪的戴董竟然還被抓到了「想」用大學生志工的小辮子,一張出現在台北海洋技術學院學務處網站的志工招募廣告,差點讓擅長公關營造媒體形象的戴董敗在網路鄉民的酸言酸語。儘管事後證實志工召募計畫老早就改成工讀生招募計畫,戴董書屋仍舊成功運用媒體行銷享盡關注,讓許多慘澹經營社會企業的有志青年,心裡頭很不是滋味。從一篇在臉書世界中廣為流傳的「戴董社會企業不是這樣玩的」開始,「戴董,別再誤會社會企業了!」、「您應該問社會企業的三件事」、「作為社會企業的『益品書屋』可以做得更好」等等追戰文也紛紛響應,彷彿只要酸一下戴董不懂社會企業,就可以無視戴董書屋自開幕以來天天大排長龍的事實。在網路世界裡的居民們都很關心戴董,怕戴董獲利模式不清不楚燒錢做公益血本無歸,又怕戴董賺太多獲利分配不清不楚敗壞社企名聲。說到底,大家都想知道戴董到底葫蘆裡賣什麼藥嗎?戴董書屋憑什麼獲得這麼多的關注?戴董真是出版業的救世主嗎?

作為『墨工廠』的前經營者兼有牌照的人類學家,我就以「本土人類學家(native anthropologist)」的角色,從「空間消費・消費空間」的角度,脈絡化戴董書屋的市場效應。首先,賣弄一下民族誌的方法論,從田野裡尋找「空間消費者」的樣貌。嚴格來說,每一個人都是空間消費者,這樣的定義卻顯然過於籠統,對研究並沒有什麼幫助。與其定義「空間消費者」是誰,在田野裡,我是通過某種特定的消費行為尋找「空間消費者」。只要有那麼一個當下,走進一家店就這麼打算在裡邊溜達一段時間,可能是為了等人、可能是為了工作、可能是和朋友在一起、也可能只是想找個地方發呆等等,「空間消費者」不指涉任何有共同特徵的特定人群,你我也都曾經在某個時空下成為所謂的「空間消費者」。

空間消費市場 — 以台大附近為例

幾天前,我和幾位朋友決定在台大附近尋找「空間消費者」的蹤跡。我們以羅斯福路、辛亥路和新生南路所圍成的三角區域(俗稱「蛋黃區」)為主, 在這片方圓不到0.3平方公里的區域,有二十多家的書店、四十多家咖啡館,三家星巴克、一家麥當勞、一家肯德基,還有台大校園內的圖書館、系所自修室等等,這裡可說是全台灣「空間消費者」比例最高的商圈,也因此造就了公館商圈有別於其他商圈的知識、藝術與人文氛圍。

尋找「空間消費者」其實一點都不難,只要走進人滿為患的連鎖咖啡館(如星巴克)和速食店(麥當勞、肯德基),都可發現他們的蹤跡。然而,我們的企圖不僅僅如此,我們想知道那些看起來很棒的空間,是否能夠吸引「空間消費者」佇足停留,比如:獨立書店、各種不同類型/主題的咖啡館(café)、或者是所謂的共同工作空間等。我們選擇在非用餐時間的時段(週間下午2:30-5:30)拜訪這些空間,目的是排除掉用餐需求的干擾,好讓我們在這些空間內所觀察到的消費行為,更加符合 「空間消費者」的定義。我們希望通過此一調查,勾勒台大附近空間消費市場的樣貌。這個調查目前只進行到一半,已獲得有效樣本數有35件,我就根據目前已有的樣本,作一點簡單的初步分析。

首先,將這35件有效樣本區分成四種不同的空間類型,第一種是訴求空間氛圍的咖啡館(Café Type 1)有19家,第二種是訴求餐飲的咖啡館(Café Type 2)有5家,第三種是訴求空間氛圍的書店(Bookstore Type 1)有4家,第四種是訴求書品種類的書店(Bookstore Type 2)有7家。此四類空間類型有一個共同點是:對所謂的「空間消費者」十分友善,也就是說消費者可以很自在的在這個空間停留,只要不干擾其他顧客,消費者不會因為待太久引起老闆的關切。

其次,我們三個人分頭調查,進入每一個符合上述類型的空間,記錄空間大小、消費價格、顧客人數與從事活動等。在35件樣本數中,訴求空間氛圍的咖啡館共有客人111位,有一半是在看書、打電腦或玩手機,另一半是在聊天或工作討論;訴求餐飲的咖啡館共有客人56位,其中五分四的客人是三兩成群在一起聊天;訴求空間氛圍的書店有客人0位,訴求書籍種類的書店有客人超過25位,這些客人主要的活動就是看書選書。 

從上述不太完整的統計資料,我們大致得出以下三點結論:

第一、在同一時段,我們所調查的24家提供空間服務的咖啡館,其來客人數合計不到170位,而麥當勞、肯德基、星巴克等連鎖店,光1家店的來客數就都在80人以上,麥當勞甚至高達150人以上。在週間下午2:30-5:30這段期間出現在咖啡館或連鎖店的客人顯示大型連鎖速食餐廳與咖啡館,占據了幾乎所有的空間消費市場。 

第二、喜歡到書店逛逛的人數卻沒有那麼多,週間午後台大附近除了誠品書店、校園書房人較多以外,一些老牌書店如唐山、校園、聯經、結構群等等,也只有零星的讀者,進書店看書的不多,買書的就更少了。

第三、在所調查的35家店中,有一類結合書店或主題商品與空間消費的閱讀/工作空間出現, 比如:永樂座、旅遊ing、小劇場、點亮咖啡等,儘管空間舒適、價格合理,經營者也的確投入了非常多的心力經營空間主題,卻是在本次調查中集客力最差的一類空間。或許是因為空間主題或消費社群所產生的小眾化效應,對單純只是想要找一個地方聊天、工作或看書的消費者,反而缺乏吸引力。

從以上的調查看來,儘管台大附近的空間消費市場,是全台灣最有活力的空間消費市場,各種各樣的主題空間前仆後繼出現,卻似乎總是擺脫不了「獲利不佳」的魔咒。當麥當勞、星巴克等連鎖店,挾著價格與地點優勢,強勢占領空間消費市場,空間經營者似乎也只能通過精緻的餐飲美食吸引客人增加獲利。用心經營以知識文化藝術為主題的社群空間,或許能夠吸引一群死忠空間消費者,卻很難能夠轉化成更高價值的商品消費。說白一點,在當前的空間消費市場中,「空間消費者」似乎不認為他們必須為消費「空間」付費。請注意這裡我並不打算回應「如果消費者不是為消費空間而付費,那麼哪來的空間消費市場」這個問題。在人類學的禮物經濟裡,只要有需求就會產生交換,而交換產生價值。在禮物經濟裡, 即使是可以通過直接交換被滿足需求,也必須佐以間接交換來降低交換可能造成的異化風險。因此,與其爭論有沒有空間消費市場,我認為探討空間消費市場的運作與價值生產方式,會是更有意義的提問。

「空間消費」 vs 「商品消費」

消費者對空間的需求是剛性需求,住家空間如此、休閒與工作空間也是如此、各式各樣的活動空間更是如此。 不同的活動需要不同的空間,不同的空間適合不同的活動,似乎是理所當然。表面上,我們會說圖書館是閱讀空間,麥當勞是公共食堂,咖啡館是品嘗咖啡的地方。實際上,如果我們在一個地方待得夠久,那麼我們就很難在同一個空間只做一件事。從這個角度來看,對空間的剛性需求儘管被附屬於各種日常需求,如果能夠充分利用空間需求,就能拓展產品市場,創造更高產品價值。 換句話說,空間價值的再生產往往附屬於商品價值的再生產,也因如此,儘管空間需求是必須被滿足的剛性需求,空間消費市場的運作卻是隱晦且間接,那些在空間消費市場所創造的價值,總是以其他商品價值的形式出現,也因此能夠促使商品消費市場產生質變。

人類學界的老前輩吳燕和老師,早在1990年代就寫過一篇文章"McDonald’s in Taipei: Hamburgers, Betel Nuts and National Identity",分析麥當勞進軍台灣所產生的社會文化效應。吳老師當年的論點是:麥當勞之所以在進入台灣市場之初就大受歡迎,並不是因為漢堡薯條好吃,而是因為麥當勞所提供的消費空間,正巧符合80年代新興中產階級因應家庭結構轉變所產生的空間需求。吳老師觀察到,從早到晚麥當勞迎來一批又一批有空間需求的客人,中午以前,是一些年紀稍大的中老年人或家庭主婦,早上出門買菜訪友辦事,趁著午餐前的空檔,到麥當勞休息一下,看看報紙或者和巧遇老朋友聊聊天,這個時間的麥當勞,取代了早餐店空間的社交功能。中午過後,麥當勞裡的人群明顯年輕許多,二十多歲到四十多歲明顯上班族打扮的年輕人,把麥當勞當成他們的另一個工作空間,面見客戶、整理資料,這個時段的麥當勞儘管人還是不少,卻明顯安靜許多。一直到下午五點中小學生放學以後,麥當勞迎來了年輕學子,搖身一變成了親子活動和同學聯誼的空間。週末假日的麥當勞,更是家庭聚會、朋友交流的最佳選擇。吳老師的經典研究,從麥當勞所開啟的空間消費市場,看到台灣餐飲文化的全球化趨勢,在速食業的領軍之下,台灣餐飲消費市場進入了訴求乾淨、舒適與友善空間的新價值時代,勞動力結構的轉變與資本的再分配,徹底改變90年代以後台灣社會的餐飲消費文化。  

1980年代所開啟的空間消費市場,除了麥當勞以外,另一個藉由空間優勢在商品消費市場取得巨大成功的產品是咖啡館。台灣的咖啡文化在日治時期就已經十分活躍,早期是由日本人經營,提供西餐、洋酒和咖啡,是當時上流人士社交活動的場所,直到1930年代,大量的留日台籍人士紛紛回台,一些台人開設的咖啡館,如維特、波麗路、天馬茶房等,很快地成了藝文人士聚集之處。戰後在政府的打壓下,日治時期留下來的咖啡館紛紛關門,60、70年代出現一些人文咖啡館,包括明星、田園、文藝沙龍等,匯集自由派的聲音,然而除了明星,其他多半只有數年壽命。有趣的是,在麥當勞以空間優勢進軍平價餐飲取得巨大成功之後,80年代末期伴隨著即將到來的政治改革,獨立的小咖啡館和茶館也開始出現,有著傳統咖啡館的文化資本與當代餐飲所訴求的空間優勢,咖啡館很快地在空間消費市場中有了一席之地(見吳美枝《台北咖啡館人文光影紀事》)。90年代末期怡客、丹提等本土咖啡品牌開放加盟,一些國際知名品牌,如LAVAZZA(老咖啡)、星巴克、西雅圖等也先後進軍台灣市場,塑造了一種有別於麥當勞消費空間的咖啡館文化空間,不僅代表新興知識中產階級的空間品味,更創造了龐大的咖啡商機。 

然而,長久以來空間價值附屬於餐飲或其他商品價值的結果,是產生所謂的「搭便車效應」,意即以為空間消費必然附屬於其他商品消費,只要點一杯飲料就可以在咖啡館裡坐到老闆趕人,只要不買書就可以在書店裡耗上一整天還可保持零元消費記錄。由於空間價值附屬於其他商品價值,因應房地產價值飆高,經營者只能用盡巧思墊高銷售產品的價值,以獲得更高利潤,或者藉由一些促銷活動,來增加產品的銷售額。儘管走向精緻化、職人化的商品消費市場固然是件好事,卻容易造成 空間邊緣化的效應,當經營空間等同於經營餐飲服務業,或者經營空間就等同於銷售產品,經營者用更多的心力經營餐飲或者銷售產品,就越少心力經營空間內容。一些訴求知識、藝術與人文的社群空間卻無法藉由經營空間獲利,這恐怕是當前空間經營者(如:劇場、書店、畫廊、活動、桌遊等)最大的困境。

「空間商品」— 販售閱讀空間

空間經營者的困境,恰是戴董書屋強勢進入空間消費市場,成功打造新的獲利與經營模式的可貴之處。打從一開始,戴董就瞄準了空間消費市場的剛性需求。炎炎夏日,大台北地區的圖書館到處人滿為患,就連麥當勞、肯德基、星巴克、丹提、怡客、西雅圖等等提供平價餐飲的友善空間也是高朋滿座。走進看看,在這些空間裡佇足停留的客人,多數是為了舒適友善的空間而來,或許讀書工作,或許聊天聚會,點杯咖啡、喝個飲料,就可以消磨半天的時間。作為一個成功的商人,戴董肯定清楚,書、食物和咖啡都不是空間消費者真正的需求,與其打造一個完美空間刺激書、餐飲或者咖啡的消費,不如直接打造一個能夠滿足「空間消費者」需求的「空間商品」,然後針對這項「空間商品」加以定價收費。 

「空間消費者」的需求是什麼,只要到圖書館、麥當勞和星巴克做一點田野調查, 就能獲得頗為全面的材料。中老年族群的空間消費者需要什麼?年輕學子的空間消費者喜歡什麼?空間消費者有沒有性別差異?什麼能夠吸引空間消費者?什麼會讓空間消費者望之卻步?這些簡單且重要的問題,顯然戴董在設計書屋之前,就已經做足了功課,才會選擇以「閱讀空間」的型態進軍空間消費市場。

戴董的「閱讀空間」有兩個特點:一個是普羅化,一個是標準化。就像他為王品餐飲集團所打造的「陶板屋」和「石二鍋」一樣,套餐永遠是CP值最高的產品,也最能夠親近普羅大眾。戴董書屋就像是一個「閱讀空間」的商品套餐,只要付100元的入場費,「空間消費者」就可在舒適的座位上,使用無線網路、閱讀書屋裡的所有藏書、無限暢飲咖啡紅茶,除此之外,書屋裡還有兩人、三人、四人桌,可供朋友夥伴切磋心得討論工作或者談心交流。相較於空間消費市場中,主打會員制的「共同工作空間」,戴董書屋主打零售市場,不僅價格親民、品質更是毫不遜色;相較於空間消費市場中的免費空間(如:圖書館、社區活動中心等等),付費式的空間消費,能夠確保空間管理,有效提升消費品質。對於經常卻不穩定的空間消費者而言,過去他們可能會選擇圖書館、麥當勞或者星巴克等連鎖店,戴董書屋的空間套餐提供了另一種普羅化且標準化的空間商品選項,對選擇上述場所的「空間消費者」 會有很大的吸引力。

從空間經營者的角度來看,戴董書屋主打空間商品套餐,簡化了空間服務的人力需求與產品種類,也就因此可以更佳專注經營空間內容。在空間商品普羅化與標準化的基礎上,戴董書屋的空間內容將會走向「客製化」的經營方式,這也是戴董可能可以逆轉主題式經營的「小眾化」趨勢的重要原因。所謂「客製化」內容,指得是根據戴董書屋空間消費者的特性經營空間內容,通過活動參與、講座交流、以及課程學習等,不僅能夠豐富戴董書屋的空間內容,更能增加空間商品的種類,墊高空間的總體營收,並可藉此營造戴董書屋的閱讀社群,穩定戴董書屋的空間消費群。儘管戴董書屋想做的空間商品,早就已經有許多空間經營者投入,比如:樂閱書店的書沙龍、燦爛時光書店推出的一系列與東南亞相關的主題活動、墨工廠以跨文化聚會為核心所推動的一系列跨客變身計畫 、旅遊ing的旅人系列等等。這些空間內容的經營,受限於經營者的個人魅力與所能投入的人力資源,以特定人物形象(personnel)為主題將會是最容易掌握的經營方式,戴董書屋有戴董個人魅力的加持,再加上充沛的人力資源,空間內容的經營勢必能夠走向更多元的主題。

事實上,戴董並不打算一直燒錢,而且他還真想這家不賣書的書店要能夠賺錢。粗估每月營運成本60萬,每日至少需營業額2萬,即每天要有200個客人入場,每人停留2-4小時,每日營運12個小時以四個時段計算,每一時段平均需要有50個客人,在超過百坪的空間裡,即使容納60位客人,也不會出現過度擁擠的現象。換句話說,以戴董書店目前的規劃,完全是可獲利的營運結構,剩下的問題只是如何吸引每日200個客人入場。擁有豐沛的人脈資源、又是媒體寵兒的戴董,早就已經達到收支平衡的門檻,朝向營收獲利的目標邁進。

結論

戴董書屋當然不能解決出版業日益萎縮的問題,更不可能為推廣閱讀帶來驚人的效應,卻是空間商品進入零售市場的里程碑。回想四十年前的台北,還是買房附車位、買車送保險的年代,現在卻是車位一位難求。過去那個為旅人提供免費住宿、為路人提供免費休憩空間做功德的年代早就不再,在這個房地產價值不斷攀高的時代,空間價值凌駕商品價值早就已經是可預見的未來。在我看來,戴董書屋的出現或許可以帶來新的消費習慣,為「空間商品」正名,帶動空間價值的再生產,果能如此,或許能夠為許多還在生存邊緣掙扎的空間經營者帶來一線曙光。倘若專注於經營空間商品也能帶來合理的利潤,甚至能夠通過不斷充實空間內涵而墊高空間商品的價值,那麼未來我們面對的新興商業模式,將會是圍繞著「如何通過內容的生產,為空間商品創造更高的價值」的全新消費時代。

或許有那麼一天,戴董書屋會像麥當勞一樣普遍,甚至會有那麼一天,戴董書屋會像7-Eleven一樣深入大街小巷窮鄉僻壤,扮演著「廟口」的角色,成為社區居民生活裡不可或缺的公共空間。

以上只是我的午夜臆想,但我的確寧願如此想像。

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黃淑莉 空間消費・消費空間 (引自芭樂人類學 https://guavanthropology.tw/article/6536)

回應們

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作者文中提到:「粗估每月營運成本60萬,每日至少需營業額2萬,…,以戴董書店目前的規劃,完全是可獲利的營運結構,剩下的問題只是如何吸引每日200個客人入場。」

節錄中時電子報2016.7.10:「戴勝益透露,以目前租金和人事管銷費用計算,益品書屋每月營業額至少要做到170萬元才能打平。不過,記者按益品書屋目前每人只收100元進場費、且同時段總量管制的營運模式算算了,即使天天客滿,每月營收了不起僅百萬元出頭,所以戴勝益這回開書屋肯定是賠錢。」

戴董能不能賺錢要看市場臉色,但作者撰文需要更嚴謹的查證。

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回應鄕民的疑問:
1、我的確沒有加上認列折舊,至每月所需營收告。若以戴董宣稱已投入3000萬,以長期投資3年計算,每月確需高達170萬的營收。
2 我自己曾是40坪空間的經營者,以戴董目前的經營模式,未認列折舊就需170萬營運成本,可能是5星級飯店的服務,麝香貓等級的咖啡吧!

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